教而優則仕？

【544 】

《教育心語》欄 201610930

香港學校中的「細科」(如圖工音體﹑理化生或史地經等)科主任全科可能只得兩三人(甚至全科僅得一人)﹐故管人難題可能較小｡ 但科裡的物資的購置和維護﹑財政和特別室的管理等仍不簡單｡ 而多數學校都要求這些「小科」主任要兼領另外的非課堂任務﹐如：家長會﹑校友會﹑學校刊物編輯和宣傳﹑教師專業發展﹑網站維護更新﹑學生招募﹑課外活動﹑訓輔工作﹑開放日/校慶/畢業等典禮﹑管理工友職員﹑維修校舍設備﹑校董會和宗教活動﹑環保﹑旅行﹑水陸運會﹑公民教育…等｡

       故此﹐科組主任負責的範疇﹑思路格局跟一個普通前線教師很不同｡ 一般相關知識只要肯學大概都學到﹐但思維模式和處事心態胸襟卻可能礙於性格或長年形成的文化習慣﹐往往覺得既繁且煩而未能勝任｡

對升職誤解誤用在國內由幼稚園到大學也多見｡ 常聽國內幼稚園園長感歎：沒有好老師了！好老師被提升當了級組長、教研組長或副園長，不上課了。

大學更是「教而優則仕」﹐讀個博士或幹得有點成績就得提拔(或稱獎)當個官（學院副院長之類的）｡ 在國內文化﹐領導認為這個「獎」是應該的﹐有些人更是理直氣壯的「要」獎！

國內教育圈裡視升職為「獎」的心態﹐形成了所謂「高級後現象」：部份教師升為高級教師後﹐便放軟手腳﹐享受福利﹐不復升職前的認真搏殺｡ 在國內校長培訓班上﹐校長們多次提出這個難題﹐問我們有何拆解之道｡

倘風氣己成﹐文化積習和體制不改﹐要拆解﹐談何容易｡

　　

　　

準備好未？

【543 】

《教育心語》 20160923

　　教師升職為科主任前﹐在技能﹑意識和知識上有否足夠準備？校長有否跟相關的教師事先說明要求和期望？

　　校內一般「大科」(如中英數)等﹐教師數量較多｡ 故大科科主任往往要管理十多廿個同事｡ 本科知識豐﹐教學能力強﹐不一定懂得管好這一批來自五湖四海﹑教學方法各有長短﹑性格相異﹑興趣習慣不同的同事｡ 

　　不少科主任表示：光是「追齊」科內十數人教學相關文件/試題/習作/財務開支紀錄/分數等﹐已經覺得繁瑣不堪｡ 又要監督科內同工教學的表現﹐包括課堂管理和效率進度﹑測考試卷的水準﹑平日習作的批改等﹐這既關乎專業判斷﹐更牽涉大量人情世故和折衝矛盾的工作｡ 倘若同事中有一兩位較為懶散或能力不逮﹐或同儕間有點成見或恩怨情仇而不合作﹐人際關係的拉扯足以使人筋疲力竭｡

　　科主任還有幾項重要任務：一般團結成員的軟性活動和關懷固然不可少｡ 前瞻性發展性工作﹐如組織同事探索教學方法和策略﹑彼此切磋提升教學效能﹑跟校外同行建立專業交流網絡﹑蒐集校外資訊和動向﹑並向校內同事介紹﹐從而與同工們商議制定校本的發展重點和計劃｡ 當然還有培訓新進年輕的教師；對表現不符要求的﹐提出要求﹑批評和建議甚至幫扶｡ 特別是最後一項﹐往往是科組主管最不願意做或不懂怎樣做｡

      最後﹐科主任必須做好一個標準好老師的要求：關心學生﹑備好課﹑管好課堂﹑教學出色；危機出現時﹐身先士卒﹑迎難而上｡

　　你準備好未？

　　

　　

升錯人

【542】

《教育心語》欄20160916

　　有學校面臨的危機是若干科組主任不稱職﹐卻因為校內沒有「退下來」的機制 (即有上無落)﹐在高位領高薪者尸位素餐﹐下面的同事不滿﹐士氣低落｡ 個別校董大概以為要做個好僱主，又或怕麻煩﹐對著不稱職的主任束手無策｡

       「不稱職」不一定是懶散或存心破壞﹐更多是能力不逮和升職前沒有準備要擔負甚麼職責﹐誤解升職的意義｡ 最常見是誤以為升職是校方獎賞自己過去為學校付出了心力﹑作出過貢獻﹐於是便抱著領獎的心態﹐準備享受高薪而少課節；退居二線﹐把困難工作分派給同事｡ 其實﹐學校領導晉升一個教師﹐首先不是獎賞﹐而是期望此人能夠為學校的未來作出更大的貢獻﹐協助學校面對嚴峻的新挑戰﹐或精益求精｡

       我於培訓中經常強調：學校的行政團隊﹐不是養老院﹐不是榮譽職﹐而是戰鬥群﹑特攻隊﹐是克服險阻艱難的領頭人｡ 是帶領同事前進的先鋒﹐是制定發展策略的智囊團｡

　　基於誤會﹐不少升職者往往只做到科組主任的部份職能｡ 例如只是努力備課﹐做好普通教師本份﹐而未能帶動整個科組同事前進﹐更沒有(或不懂)培訓年輕新同事﹑沒有給予教學的建議﹑分享經驗和心得｡ 當然更少有意識要為學校籌算前路﹐建立良好機構文化等｡

　　不少科組主任以為只要比以往更勤懇﹐便是盡責；以為校長把我升職﹐是欣賞我的努力﹐便重複過去的做法｡ 根本沒有意識到﹐上了新職位﹐就要擔負新任務﹑交出新的業績｡

　　解決問題的關鍵：

　　一：校方決定升職選人要很慎重

　　二：升職前校方必須澄清期望﹐最好設立退下來的機制｡

晉升的迷思

【541】  教育心語 20160909

       員工希望升職﹐人之常情｡ 但職級升了﹐表示任務新了﹑管轄範疇濶了﹑責任重了﹐難題複雜了﹐便往往未必勝任｡ 如果機構沒有退下來機制﹐或因面子上過不去﹑或因不甘放棄既得利益而不肯退下來﹐繼續領高薪尸位素餐﹐便成了機構之癌｡ 

　　管理學ABC有所謂彼得定律：「機構中有能者會升級﹐升到其不稱職為止｡」表面看來﹐理所當然｡ 但「不稱職」卻仍佔了個領導位置﹐沒有退下來﹐繼續當個不稱職的領導﹐整個部門效能效率都低﹐機構會生病｡ 機構中幾個部門都如是﹐則病入膏肓﹐亡無日矣｡

       香港學校的晉升體制文化﹐大體上是有上無落﹐沒有退下來的文化｡ 科組主任在其位而未能稱其職者不少｡ 這不一定關乎其個人教學能力或其專科素養﹐而是好的教師﹐不一定是個好的行政主任﹐好的科組主任不一定是個好校長｡ 把好教師升為校長﹐很可能校中少了個好教師﹐多了一個不好的校長｡

       教師往往因為年資夠長﹑工作勤力﹑教學良好﹐便被晉升為科組主任﹐鮮有修習甚麼行政管理課程或受過相關培訓﹐便當上行政職位｡ 甚麼危機管理﹑學校發展長短期策略與計劃﹑資源和人事的調配安排和培訓﹑如何理解機構裡的民主監督和權責規章制度…等﹐均少有全面的認識和意識準備｡

       在「有上無落」的體制文化下﹐學校領導宜讓員工有機會擔負科組主任部份工作﹐提供培訓﹐觀察其表現確實勝任合格了﹐方好正式升職和給予相關薪資｡ 否則發放了錯誤訊息﹐壞了學校風氣﹐滿盤落索之時﹐噬臍莫及｡

　　

　　

　　

教師打 War Game

【540】教育心語20160902

        西方企業培訓領導層，卅年前已經流行一些體驗式的活動｡ 本港學校則到近年才引入｡ 一方面是環境條件未成熟﹐成本較高之外﹐培訓導師也難求｡

        一間小學邀約我參與他們中高層教師發展培訓活動：打War Game｡ 這類「打野戰模擬遊戲, 其中又再分戶外和室內近距CQB (Close Quarters Battle)兩大類｡ 旨在增加團隊成員彼此認識外﹐也借這個任務式活動過程類比日常在校內的解難景況﹐省思校內領導成員工作的特點﹐特別是團體動力group dynamics的狀況｡ 學校生活是團體生活﹐事務基本上是通過不同組合與規模的羣體來完成。群體有面對面關係較親密的﹐也有較為鬆散的；有正規的，也有非正式的｡ 團體內外成員關係錯綜複雜；人在團體中，尋求自身生理安穩、歸屬認同與榮譽、政經靈性成長等的需求和滿足。其間矛盾協調正是學校行政的關鍵｡

        這間學校近三兩年有一批新人加入了領導團隊﹐校長希望藉著這個活動促進領導層的共識和工作效能｡ 十年來，因為我多次參與這間學校的教師培訓，比較熟悉校情和得到團隊的信任﹐所以也有機會一起學習｡

        與其他體驗學習相同，培訓成功的關鍵是活動後的總結和拆解闡釋debriefing｡ 為了更瞭解活動過程中的互動和情緒﹐我也參與其中｡ 總結範疇包括：事前的策劃、機動應變、合作信任和溝通默契等勝負的因素外﹐更要連繫到校內工作實況。所以我在翌日的工作坊中﹐挑選了大量真實校政案例供討論﹐作為導入﹐借題發揮｡ 否則容易流於為貪新而活動﹐勞民傷財｡